一說起變革管理，首先就要先明確什么是變革。一般都以為戰略調整是變革，領導人更換是變革，組織架構調整是變革，兼并重組是變革，政策變化是變革。這些固然都是變革，但是還有一些也是變革，如：企業上一套新的信息化管理系統，企業推行一項新的管理活動（如標準化管理體系的建立、精益化管理工具的實行、流程管理體系的建立等），即使企業只是搬家換了一個辦公地點和辦公室、或者員工個人轉換了工作崗位，也算是變革。
大到國家的經濟管理體制和政治管理體制變革，中到電力行業面臨的電力市場化改革、中電投與國家核電的合并、中核集團和中核建設的合并、神華集團和國電集團的合并，小到創業企業的股東變化、發展壯大和實現上市、新的一年業績任務目標的提高等，都屬于變革管理的服務對象。
我們常常見到或者親身經歷這樣的情景：企業為了啟動一項管理變革活動，開始時十分熱鬧，職能部門精心策劃，啟動會隆重召開，一把手親自上臺講話，全體中層干部、甚至全體員工都現場參會（或通過視頻）聆聽，會后還逐級傳達貫徹，紛紛表示要“高度重視”。但是過了一段時間，動靜愈來愈小?！邦I導天上飛、員工地上追”，隨著領導們的關注點又轉移到新的事情上去了，以至于有關該項變革的聲音到最后徹底消失。
丹麥Relationship Technologies公司開發的《變革管理》沙盤及電腦模擬演練課程，將訓練、教練、演練有機地融于一體。講師不僅有著豐富的實踐經驗，而且對相關理論專著和研究成果也嫻熟于心。盡管自認為已經讀書不少，也頗有研究創新能力，但是結合自己管理企業和領導變革的實踐，感覺差距很大，因此學習下來也就有頗豐的收獲。
企業發動管理變革，一定是起源于足夠強的危機感，這種危機感來自于經營成效惡化或經營尚可但預測市場即將發生重大變化。例如：國家電網公司不停的管理變革源自擔心被進一步拆分的危機感，南方電網公司的一系列管理變革，源自擔心被兼并的危機感。當然這些根本原因往往是潛在的和隱性的。顯性的原因是由于效率的低下、浪費的嚴重、客戶的不滿、輿論的攻擊、收入的減少、利潤的降低以及基層員工的抱怨等等。
反過來想一想，如果一切正常、一切太平，為什么非要變革呢？小到企業、大到國家，同理。2003年湖北青年孫志剛被收容毆打致死，導致了實施了21年的《城市流浪乞討人員收容遣送辦法》宣告廢止，取而代之的是《城市生活無著的流浪乞討人員救助管理辦法(草案)》。2009年11月因暴力拆遷引發的“唐福珍自焚”事件導致了2001年制定的《城市房屋管理拆遷條例》的修改。2009年美國駐華大使館自設空氣質量監測站，在推特上發布PM2.5數據，2011年被潘石屹的微博傳播放大，導致了中國環保部將PM2.5納入空氣質量檢測，從此令PM2.5家喻戶曉。
變革的階段論
如前所述，企業管理變革危機感真正的形成，常常是緣于一個隨機事件或突發事件。隨機事件發生后，下一個階段是意識期。這個隨機事件或突發事件，提醒領導，到了該改變的時候了，再不變就不行了！“不主動改變、就將被改變！”。
意識期之后，是初始行動期。所謂初始行動期，就是企業領導開始研究針對性的解決方案、進行方案評選和變革所依托的產品的選擇。
通過解決方案的招投標，選定了擬定變革方案中的產品或服務，之后就進入了實施期。這是開始梳理和改進業務流程，甚至調整組織架構和權力與利益格局，這勢必要改變員工的工作習慣，我們稱之為行為的改變。
實施完成之后，變革后的方案開始實施，變革進入了融合期，新的行為方式融入到員工的日常工作中，逐漸成為新的習慣，趨于穩定，變革取得成功。
變革成功后，外部顧問首先下船（指變革之船），接著高層領導也下船，很快，隨著新的體系和流程的運行趨于穩定，項目經理也下船了。只剩下眾多基層管理者和基層員工留在船上。
隨著時間的流逝，上一次變革帶來的成功感逐漸衰退，變革進入減弱期。無論是技術的進步、還是客戶要求的提高、或者是內部員工的慣性，都會引起新的問題或危機，需要新的隨機事件或突發事件誘發新的一輪變革。變革就如此循環往復下去。
變革阻力的來源與表象
人成長的過程，就是變革的過程。從家里到幼兒園、從幼兒園到小學、從小學到中學、從中學到大學，每一次人生階段的變化，都會迎來新的生存環境、新的朋友圈子、新的生活習慣。從學校到職場，經歷的變革會更強烈。人年齡愈小、心靈愈單純的時候，適應變革的能力愈強。因為在這個階段，變革意味著成長、意味著進步、意味著更多的收獲。
人在職場，對于變革的態度就復雜了許多，如果變革對自己有益或無害，則持支持態度。如果感覺無益甚至有損害，則會本能地產生心理抗拒。
正是因為變革往往會突破員工的心理舒適區，會改變已經習慣的工作方式、離開熟悉的同事圈子，或者要求員工學習更多的知識、掌握更多的技能，或者會削弱權力、減少利益，甚至有可能失去工作。因此來自中層干部和基層員工的阻力是常見的、當然也是正常的。而且領導層親自（有時是在外部顧問的幫助下）策劃和準備變革的時間（即從隨機事件階段走到實施期階段）愈長，面臨的阻力就愈大。
首先，作為企業領導層，或者是外部顧問，一定要對來自中層管理者或基層員工的阻力有足夠的敏感性。一般來說，如果出現以下現象，就是阻力的表象：面露困惑、立刻反駁、否認有問題、惡意的服從、破壞、隨便同意、偏移方向、轉移話題、沉默不語、當面批評等。
面對來自下屬的阻力，領導層會做出本能的、自然的反應。作為領導或管理變革的領導者或管理者，你要清楚自己的反應是什么以及是否正確？是依靠權威？還是重申理由？還是啟動培訓或教練？任何一種反應都只是部分正確和部分有效。因為來自站在變革周期不同位置的人的阻力是不同的，即使站在同一位置，形成抗拒心理的原因和等級也可能是不同的。
美國學者Rick Maurer將變革的阻力分為三個等級。要求變革的領導者和推動者首先對變革阻力的性質有正確的認識，對變革有阻力的人往往都是有責任心、有性格、有思想、有能力、有價值的；此外還要對變革的阻力等級有正確的認識，并采用不同的方法和能力組合來應對和化解。如果能夠有效地化解阻力，將其轉化為正能量并導入變革中，對于變革的成功推進是有建設意義的。
l 阻力等級1：I don’t get it.
比較低等級的阻力為“I don’t get it!”。意思是我不知道你們在說什么？想干什么？所以我就靜觀其變吧！ 阻力等級1產生的原因包括：缺乏相關信息、不同來源的信息有矛盾沖突、來自錯誤渠道的信息、太早收到的信息、“超負荷”的信息或未過濾的信息，等等?？傊遣涣私庾兏锏脑颍╓hy）、內容（What）和方法（How）。
克服阻力等級1的方法，主要是有效的、有針對性的溝通，使得人們了解變革。
--說明變革的原因、必要性和緊迫性。這時重點在“Why”，而不是“What”,更不是“How”。
--傳遞信息精簡明確、針對疑惑、解釋有力，能夠激發和吸引聽眾的注意力。
--多種溝通方式并用。一對多的溝通包括印發變革手冊、召開會議和舉辦培訓；一對一的溝通包括郵件、電話和面談。
--要確保用變革參與者可以理解的語言解釋變革，并給予人們足夠的時間來消化吸收。同時要鼓勵人們積極主動地提出疑問、只有針對性的解答才能高效地消除恐懼和疑惑。
--經常有效的方法是“外來的和尚好念經”，請熟悉組織情況、理解變革原因的外部人士（上級領導、外來顧問或培訓師、組織的合作伙伴等）來進行溝通或解讀，更有說服力。
例如，2012年南方電網成立之初，各個分子公司的干部員工都處于變革之中，除了主要領導不斷開會講話之外，組織清華大學專家老師深入調研，并針對性地開發設計課程，連續密集舉辦七期南方電網領導干部企業管理高級研修班，由外部專家學者解讀電力行業變革的原因、迫切性和方法途徑，使得南方電網五省區干部員工迅速順利地進入了“同心結南網”的“融合期”。
l 阻力等級2：I don’t like it.
中等級的阻力為“I don’t like it!”。意思是“我”不喜歡這個變革方案。這時，“我”已經對變革方案有了相當的了解。阻力等級2產生的原因包括：
--范圍太大、變革太復雜，超出了“我”或組織所能承受的范圍；
--變革直接地、或間接地影響了我的權力、控制力或我的利益；
--擔心變革后被孤立或被遺棄，擔心丟面子或有損自尊；
克服阻力等級2的方法，主要是通過與有抵觸情緒的人坦誠地溝通關注點，并使得他們參與到變革推進過程中，來贏得他們對變革的認同。具體包括：
--開誠布公。即使變革方案有些缺陷，也不要試圖隱瞞，直截了當地說出來。這樣可以終止流言的傳播；
--承認會帶來不良反應。變革過程中，部分人會有挫敗感或不公平感，盡管礙于情面不好直說，但你必須承認他們的感受；
--留出時間和空間。時間和空間會使得人們重新思考，改變想法，調整感受；
--吸取反對意見中的合理成分，可能的話，盡可能改善和調整變革方案，在堅持原則的前提下隨機應變、柔性處理；
--強調變革給人們的長遠未來帶來的有益改變。強調長痛不如短痛，眼前的不順利會帶來未來長遠的順利，眼前的不如意會帶來未來長遠的滿意；
--讓有抵觸情緒的人、對方案不滿意的人參與到變革方案的設計和推進中去。
l 阻力等級3：I don’t like you.
最高等級的阻力是：“I don’t like you!”，意思是對變革發起者、領導者個人的不信任。也許這些人覺得變革方案還是可以的，但他們就是對變革的領導人信不過。如果人與人之間缺最乏基本的信任，小到組織變革，大到社會變革，任何變革都是不可能成功的。
缺乏信任，并不一定意味著人們認為變革領導人是壞人、或是不討人喜歡的人。有很多其他原因，比如:
--這個領導人以前發動的管理變革沒有成功，甚至從來沒有成功過；
--這個領導人個人品德有缺陷，令大家對他的人品和發動變革的動機產生懷疑；
--這個領導人是從集團總部派下來的，基層的員工對于高高在上的管理者總是持懷疑或質疑態度；
--這個領導人在某一次或幾次大會講話中，說了一些以自我為中心并且對員工不太禮貌和尊重的言論。
還有一個原因容易被忽視，就是當員工表現出不喜歡這個方案、即處于阻力等級2時，他們的這種情緒并沒有得到變革領導人的關注和化解，隨后就像滾雪球一樣發展成為對變革領導人本人的不信任；更有甚者，本來阻力和不信任的產生是針對領導層其他人或其他變革的，但不幸的是你成為了他們的“替身”，你所領導的這個變革就成為了這種阻力的阻擊對象。心理學上講到，你感知到的就是現實(Perception is reality)。如果人們感覺到變革領導人不值得信任，那么他們就會有相應的應對不信任領導的行為。
那么采取何種對策呢？這個問題的解決實在是令人頭疼。因為冰凍三尺非一日之寒。以下給出參考解決方案：
? 重視以往忽略了的關系，修復已經受損的關系
--坦率承認已經犯下的錯誤、說過的錯話或做出過的不好的決定；
--對殘留的問題或關注點，要開誠布公地說出來，化解已經發生的誤解；
--坦率承認有人在過去因為我的言行或決定受到了傷害，不找借口，省去“但是”；
--在變革過程中，需要第三方合作伙伴的幫助來建立信任關系；
--當你自己面對變革時作何反應？搜集別人對你行為的反饋，做出判斷，停止可能引起別人誤解的錯誤行為；
--創造一些活動和場合，使得雙方可以放松地、真誠地、毫無戒備地交談；
--保持一段時間的順暢溝通，使得對方有時間消化吸收你所說的和想做的；
--盡可能公開地分享和討論有關變革必要性和變革成果的數據
? 對于他人提出的建議和思想火花保持開放心態，不要關閉傾聽之門。
總而言之，Rick Maurer指出，支持和反對就好像是硬幣的兩面。在認知層面，人們要么理解了，要么沒有理解；在情感層面，人們要么為變革而感到激動，要么感到憂慮；在人際關系層面，人們要么信任你，要么不信任。你所采取的任何措施，要么對人們有利，要么對人們不利。那么，是否有一些普遍的準則來指導變革領導者將阻力轉化為支持呢？應該說是有的。以下簡述之：
--三種不同等級的阻力代表了三個不同的理性、情感和信任的世界，當您的變革遇到阻力時，一定要仔細分析和診斷潛在的阻力原因和類別。
--要意識到阻力產生的因果關系，當發現阻力存在時，一定要問自己：“阻力產生的原因到底是什么？”
--當利益干系人兩眼一抹黑、什么都不清楚時，變革是很難取得成功的。變革領導者要幫助人們清楚地認識到面臨的挑戰和機遇。
簡歷就是簡單的個人經歷和資歷概要，簡單明了，重點突出，針對性強，一頁足以。
--在變革的征程上，不要獨自跑得太快，不要讓太多的人掉隊太遠，要有耐心等待有阻力的人化解阻力，有能力幫助落后太遠的人前進。
克勞塞維茨在《戰爭論》中一直強調：“戰爭中的一切事情都很簡單，但是最簡單的事情也是最困難的事情?！贝擞^點也同樣適用于變革管理項目。一些高級經理人總是“我以為”員工理解了變革方案，“我以為”員工喜歡了變革方案，不愿意去花時間做一些“我以為”是簡單勞動、價值不高的思想溝通和感情交流工作?！扒Ю镏虤в谙佈ā?，導致阻力累積發展到“信任危機”，導致變革失敗。
成功的變革領導者，一定是一個勤奮的、細心的、心地善良、善于換位思考而又敢于果斷決策的領導者，他了解“一葉知秋”、“見微知著”的哲理，它能夠預測可能發生的阻力，并能夠有針對性地應對和化解這些阻力。
最能考察領導人的領導力水平的時間窗口，不是企業的順利發展時期，
而是在困難時期，尤其是在困難時期啟動的變革過程中。變革時期的領導力，簡言之，就是四重境界：
依法制人
以理服人
以情感人
以身正人